Waarom sturing vaak onzichtbaar ondermijnd wordt
De onzichtbare ondermijning
In onze begeleiding van projectorganisaties zien we één rode draad: de echte sturingsproblemen ontstaan niet in het zichtbare domein van structuren en systemen, maar in het onzichtbare domein van gedrag, besluitdynamiek en samenwerking.
De ondermijning is zelden luidruchtig. Het zit in:
– De manager die wél verantwoordelijk is, maar geen mandaat voelt.
– Het risicodossier dat keurig gevuld is, maar waar niemand op stuurt.
– Het overleg waarin iedereen zijn punt maakt, maar niemand zich committeert.
– De afwijking die wel benoemd wordt, maar waar geen actie op volgt.
De frictie ontstaat in de kloof tussen wat er lijkt te gebeuren en wat er daadwerkelijk gebeurt. De formele sturingsstructuur mag dan staan, de informele sturingspraktijk is vaak een ander verhaal. Daar botsen belangen, daar speelt politieke gevoeligheid, daar heerst voorzichtigheid. En daar stokt de voortgang.
Waarom dit zo hardnekkig is
Deze onzichtbare ondermijning komt voort uit drie hardnekkige patronen die diep in projectorganisaties zijn ingebed:
1. Vertraging door 'besluitverlegenheid'
In veel organisaties is besluitvorming een log proces. Niet omdat mensen niet willen, maar omdat er angst heerst om het verkeerde te besluiten. Zekerheid wordt afgewacht, in plaats van risico’s expliciet te maken en besluitruimte af te bakenen. Het gevolg: uitstel. Escalatie. Vertraging. Niet omdat er geen informatie is — maar omdat niemand verantwoordelijkheid neemt om op basis van onzekerheid te handelen.
2. Beheersing als registratie in plaats van richting
Veel beheersmaatregelen zijn ingericht als terugkijkinstrumenten: rapportages, risico-overzichten, dashboards. Nuttig, maar vaak zonder impact. Waarom? Omdat de informatie niet verbonden is met gedrag. Niemand voelt zich aangesproken. Niemand weet wat te doen met de signalen. Beheersing wordt dan een ritueel. Ingevuld, doorgestuurd, afgevinkt. Zonder sturing op het moment dat het er écht toe doet.
3. Silo-denken als overlevingsstrategie
Projecten worden complexer, de druk neemt toe, en dus trekken mensen zich terug op hun eigen eiland. Projectbeheersing is van de controller. Stakeholdermanagement van de projectleider. Risico’s van de manager projectbeheersing. Maar niemand overziet het geheel. Niemand durft de verbinding te maken. Dat maakt samenwerking stroef en sturing versnipperd.
De prijs die je betaalt
Deze onzichtbare ondermijning blijft vaak onder de radar — tot het te laat is. Tot de faalkosten zich opstapelen. Tot projecten vertragen, beslissingen stagneren, teams afhaken. En dan wordt sturing alsnog een issue. Maar niet als kans, wél als crisis. En dat is zonde. Want goede sturing is geen papieren tijger, het is een strategische kracht.
Sturing moet geen systeem zijn dat registreert wat er misgaat, maar een instrument dat richting geeft aan wat er moet gebeuren. Geen controle op afstand, maar regie in het nu. Dáár begint de omslag.
Van beheersing naar navigatie - drie basisprincipes
De sleutel? Is om integrale sturing fundamenteel anders te benaderen. Niet als set van formats, maar als strategisch samenspel van gedrag, informatie en besluitvorming. Met drie onmisbare principes:
Mensgericht: sturing werkt pas als mensen zich eigenaar voelen. Geen eigenaarschap = geen impact.
Data-gedreven: stuurinformatie moet niet alleen correct zijn, maar vooral bruikbaar en bespreekbaar.
Strategisch gepositioneerd: sturing moet aan tafel zitten bij het besluit, niet achteraf in de rapportage.
Als je dat voor elkaar krijgt, verandert sturing van een formele exercitie in een strategisch kompas. En dáár maak je als manager het verschil.
Meer ontdekken over projectbeheersing?
Wil je nog meer waardevolle inzichten ontdekken? Blijf dan op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen en ontvang handige tips rechtstreeks in je inbox. Meld je hieronder aan voor de Cratos nieuwsbrief.
"Want als alles lijkt te kloppen, maar projecten toch vertragen… dan is het tijd om anders te gaan sturen."
