Sponsorship kun je alleen maar versterken door het gesprek aan te gaan.
Hij begon met een vraag
Zijn eerste PMO-opdracht was geen formele aanstelling. Het was een vraagvan een CEO die gefrustreerd was. Het was het millennium-tijdperk, Perry was ontwikkelaar, en de programma-directeur van het moment had een idee: een project office opzetten. Administratief gecentraliseerd, niet vanuit een ITIL-achtergrond maar wel met een duidelijk doel. Geen PMO in de volledige zin van het woord, maar een eerste kennismaking met wat PMO-denken in de kern is: structuur aanbrengen zodat mensen kunnen doen wat ze moeten doen.
Wat hij meenam uit die beginperiode, heeft hem sindsdien niet meer losgelaten. “Ik heb geleerd dat een manier van werken als voorbeeld dient, en niet als verplichting.” In die tijd bestonden er kwaliteitssystemen die tot op de puntkomma gevolgd moesten worden. Perry werd erop aangesproken. En hij vroeg zich af: wat is de toegevoegde waarde van dit proces op dit moment? Dat is een simpele vraag, maar het is een vraag die veel mensen in zijn positie niet stellen. Ze voerden uit. Perry dacht na.
Dat vermogen om te onderscheiden wat een systeem bijdraagt en wat het in de weg zit, is misschien wel de kern van zijn manier van werken. Niet methodisch blind zijn. Niet vertrouwen op het sjabloon, maar begrijpen wat het sjabloon bedoelt. Dat klinkt vanzelfsprekend. Het is het niet.
Twee driehoeken
Perry heeft een manier om PMO te positioneren die helder is en waarvoor je geen slides nodig hebt. Hij spreekt over twee ijzeren driehoeken.
De ene is de mens-driehoek: de relaties, de samenwerking, het proces.
De andere is de projectdriehoek: tijd, geld, kwaliteit, scope. En een PMO, zegt Perry, is de brug tussen die twee.
“Operatie geslaagd, patiënt overleden,” wordt het als die brug ontbreekt. Een project dat formeel aan alle parameters voldoet maar waar niemand werkelijk iets mee heeft geschoten. Dat is geen hypothetisch scenario. Dat is iets wat hij heeft zien gebeuren.
Zijn rol is ervoor zorgen dat de stuurinformatie op de juiste manier beschikbaar is. Niet dat hij zelf stuurt, maar dat degenen die moeten sturen kunnen zien waar zij rijden. De PMO als het instrumentenpaneel van het project, zou je kunnen zeggen maar dat is nog niet de volledige definitie. Want het instrumentenpaneel interpreteert niet. Perry wel.
Wat Perry het mooiste vindt
Als je Perry vraagt wat hij het mooiste vindt aan PMO, noemt hij niet efficiency of procesbeheersing. Hij noemt mensen. “Ik zet mensen voorop. Want als een mens niet gelukkig is in de manier van werken, dan krijg je ook het resultaat niet.”
Dat is iets wat eenvoudig lijkt maar is schijn. In de meeste projectorganisaties wordt het resultaat vooropgesteld en worden mensen gezien als middel. Perry draait dat om. Vanuit een overtuiging dat als de mensen niet meewerken, werkt het systeem niet. En de PMO is degene die dat het eerst ziet.
Hij omschrijft zijn rol als ontzorgen. De projectmanager de ruimte geven om te doen wat een projectmanager moet doen: stakeholdermanagement, richting bepalen, de buitenwereld bewerken. Als de PMO de interne projectadministratie overneemt, krijgt de projectmanager de handen vrij. Dan kan hij naar de klant. Dan kan hij naar de bestuurder. Dan kan hij het gesprek voeren dat het project nodig heeft.
“Waarom betaal ik dan nog een projectmanager?” Dat is de vraag die directies hem weleens stellen als hij uitlegt wat een PMO doet. Perry vindt het een logische vraag. Hij vindt het ook een terechte vraag. Maar hij heeft een antwoord: omdat de projectmanager daardoor juist beter kan doen wat alleen een projectmanager kan doen. PMO neemt niet over. PMO maakt ruimte.
De fout die hij niet vergeet
Er is een moment in het gesprek dat Perry langzamer praat. Het gaat over een fout die hij eerder in zijn carrière heeft gemaakt en die hij niet is vergeten. Hij had een manier van werken ontwikkeld, een systeem opgebouwd, en vervolgens gezegd: gij zult dit op de puntkomma volgen. Zonder uit te leggen waarom. Zonder het gesprek aan te gaan over wat het de ander oplevert.
Het resultaat was voorspelbaar. Hij ging de gesprekken positief in. Na afloop merkte hij dat men zich vroeg waarom ze in vredesnaam zouden doen wat hem gevraagd werd. De draagkracht was er niet, want het begrip was er niet.
“Ik hebt onnodig veel tijd en energie gestoken in iets wat niet succesvol kon zijn,” zegt hij nu. Dat is de samenvatting van die periode. Maar de echte les zit dieper: verandering vraagt om gesprek. Niet om instructie. Niet om regels. Om de vraag: wat levert het jou op?
Het PMO is dood – Leve het PMO
Perry heeft een scherpe waarneming over de staat van het vak. In de IT-wereld en de business change-sector is PMO de afgelopen jaren weggeschreven uit organisaties. Niet omdat het niet werkte, maar omdat de transitie naar Agile werken geen ruimte leek te laten voor een PMO-functie in de klassieke zin.
Tegelijkertijd, zegt Perry, zie je bij Rijkswaterstaat en in de infra-wereld dat PMO nog altijd stevig verankerd is. En dan is zijn conclusie compact en raak: “We noemen het beestje anders. We doen het wel, maar dan op een andere manier meer ondersteunend dan sturend of strategisch.”
De PMO bestaat dus nog. Ze is alleen hernoemd. Ze heet nu iets anders, zit in een andere organisatievorm, draagt een ander label. Maar de behoefte die ze vervult: overzicht houden, stuurinformatie beschikbaar maken, verbinding leggen tussen mensen en processen is niet verdwenen. Die is, als Perry gelijk heeft, structureel.
Wat hem daarin opvalt: in landen om ons heen wordt het vak duidelijker herkend en geprofessionaliseerd. In Nederland zijn we de afgelopen jaren zoekende geweest. “We zijn een kind dat met het badwater is weggegooid,” zegt hij. Nu zijn we de goede slag weer aan het maken. Zichtbaarheid. Profilering. De boodschap uitdragen dat PMO er toe doet.
Goed versus uitstekend
Er is een onderscheid tussen goed en uitstekend. Het verschil tussen een goede PMO en een uitstekende PMO. Een goede PMO, zegt hij, voert zijn opdracht uit. Punt. Dat is al meer dan veel mensen denken en ook meer dan veel organisaties verwachten.
Een uitstekende PMO durft tussen de regels door te lezen. Toetst wat het projectteam werkelijk nodig heeft, ook als dat niet wordt uitgesproken. Denkt mee. Durft te benoemen wat hij ziet. En gaat, als het nodig is, ook naar de stakeholders van het project. Niet alleen naar het team, maar naar de bredere omgeving.
“Dat is eng,” geeft hij toe, zeker voor een beginnende PMO. “Maar sponsorship kun je alleen maar versterken door het gesprek aan te gaan.” Dat is zijn overtuiging na meer dan 25 jaar. Geen rapport, geen dashboard, geen procesmodel geeft je het vertrouwen van een opdrachtgever. Dat gesprek geeft het.
Wat hij zijn jongere zelf had willen zeggen
“Wees gezond ambitieus en durf in het diepe te springen. Maar zorg dat je reddingsboeien om je heen hebt verzameld. En zoek altijd een coach. Iemand met wie je kunt sparren.”
Dat is een advies van iemand die het zelf heeft moeten leren. Die het diepe in is gesprongen en op momenten heeft gemerkt dat het diepe ook werkelijk diep is. De reddingsboeien die community, dat netwerk, die ene collega die je scherp houdt zijn broodnodig. Ze zijn professionele infrastructuur.
En hij voegt iets toe waaruit spreekt dat hij de cirkel wil sluiten. Zijn ambitie, zegt Perry, is om nieuwe PMO’ers op te leiden. Om mee te bouwen. Om de kennis en de ervaring die hij heeft opgebouwd niet bij zichzelf te houden maar door te geven.
Wat er na het gesprek blijft hangen
Perry Schrijvers is geen man die graag in het middelpunt staat. Hij is eerder iemand die zichzelf nuttig maakt in de marge en daarmee, stap voor stap, het midden verplaatst. Zijn kracht zit niet in volume maar in consistentie. In de overtuiging dat processen dienen en mensen centraal staan. In het geduld om verandering te begrijpen in plaats van op te leggen. In het lef om het gesprek aan te gaan dat niemand wil voeren maar iedereen nodig heeft.
Vele jaren in het vak maakt van een mens niet vanzelf een autoriteit. Maar het geeft wel toegang tot een perspectief dat je alleen door mee te maken verwerft. Perry heeft dat perspectief. Hij draagt het licht. En juist daardoor is het zwaar genoeg om op te bouwen.
Meer ontdekken over PMO en integrale beheersing?
Wil je meer inzichten over PMO-sponsorship, projectbeheersing en de menselijke kant van succesvol samenwerken? Blijf dan op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen en ontvang handige tips rechtstreeks in je inbox. Meld je hieronder aan voor de Cratos nieuwsbrief.
"Want als alles lijkt te kloppen, maar projecten toch vertragen… dan is het tijd om anders te gaan sturen."
