Bereikbaarheid
Integraal PMO als fundament voor wendbare en voorspelbare projectbeheersing bij Schiphol
Zuidelijke Ontwikkeling - Royal Schiphol Group
Projectbeheersing
Uitbreiding en innovatie van de bagagekelders
Schiphol werkt hard aan de vernieuwing en verdere innovatie van de bagagekelders. Dit is nodig om ‘schuifruimte’ te creëren voor het vervangen van oudere delen van het bagagesysteem.
Bij de aanleg van de nieuwe kelder wordt rekening gehouden met een toekomstige terminal. Zo kan een terminal worden gebouwd, zonder de operatie te verstoren. Omdat luchtvaartmaatschappijen steeds grotere vliegtuigen inzetten, wordt ook rekening gehouden met meer passagiers in de toekomst. Ook als het aantal vliegbewegingen niet verandert.
De vraag van Schiphol
Concreet speelde het volgende:
- Er was behoefte aan een eenduidige manier van sturen en rapporteren.
- Besluitvorming kostte tijd door gebrek aan overzicht en samenhang.
- Afhankelijkheden tussen projecten werden onvoldoende integraal beheerd.
Onze oplossing
In onze aanpak hebben we het PMO niet gepositioneerd als een ondersteunende functie, maar als een strategische spil in het programma. Daarbij hebben we gestuurd op de samenhang tussen de verschillende PMO-disciplines, vanuit de zes aandachtsgebieden die de kern vormen van onze werkwijze.
Vanuit drie aandachtsgebieden hebben we stap voor stap gebouwd aan een PMO dat echt waarde toevoegt.
Integraal organiseren stond centraal. We hebben gewerkt naar één samenhangend dashboard en sturingsmodel waarin planning, risico’s, financiën en scope niet langer los van elkaar stonden, maar elkaar versterkten. Op basis van de bronsystemen (Aconex, PrimaVera, Planview, Oracle en Podio) is een dashboard ontwikkeld waarin de informatie over geld, planning, risico’s, issues, changes en documenten bij elkaar komt. Deze stuurinformatie kon vervolgens gebruikt worden in de diverse team, bij projectoverleggen en als rapportage richting stuurgroep en directie. Zo ontstond één versie van de waarheid. Door processen te implementeren en vaste ritmes in te voeren, ontstond er rust en voorspelbaarheid in de uitvoering. Dit gebeurde door wekelijkse overleggen per project, een projectmanagement teamoverleg over alle projecten heen en een maandelijkse stuurgroep waarin directie en stakeholders vertegenwoordigd waren.
Uitgelicht: de tolerantiematrix
Binnen het programma is gewerkt met een tolerantiematrix om besluitvorming sneller en consistenter te laten verlopen. Op basis van mandaat, toleranties (impact op planning, financiën, kwaliteit en veiligheid) zijn vier besluitvormingsniveaus ingericht: van teambesluiten tot escalatie naar directieniveau. In combinatie met vaste beslis-momenten, een heldere escalatiestructuur en een actueel dashboard ontstond één samenhangend sturingsmechanisme. Hierdoor kon het projectteam zelfstandig en zonder onnodige escalatie bepalen waar besluitvorming belegd moest worden. Dat verkortte de doorlooptijd van besluitvorming en versterkte de voorspelbaarheid van het programma.
❝ De tolerantiematrix zorgt ervoor dat voor iedereen duidelijk is wie de besluiten kan en mag nemen. Door de hoogte van de grenswaarden regelmatig te evalueren en eventueel bij te stellen, maakt dit snelle en efficiënte besluitvorming mogelijk. ❞
Tegelijkertijd hebben we sterk ingezet op wendbaarheid. In een omgeving als Schiphol heeft een statisch plan weinig waarde. Daarom richtten we het PMO zo in dat er continu vooruit wordt gekeken: met rolling forecasts, scenario-denken en korte feedbackloops. Niet achteraf verklaren wat er misging, maar vroeg signaleren waar het schuurt.
De grootste verschuiving zat misschien wel in besluitvorming. We hebben het PMO gepositioneerd als partner van het management, waarbij data niet het eindproduct was, maar het startpunt voor goede gesprekken. Door dashboards en analyses te koppelen aan concrete keuzes, veranderde de dynamiek: minder discussie over cijfers, meer focus op richting.
In de praktijk betekende het dat Cratos niet alleen systemen en processen heeft ingericht, zoals initieel de vraag was. Er is vooral gewerkt aan gedrag, samenwerking en vertrouwen. Het PMO werd daarmee een plek waar informatie samenkwam én betekenis kreeg.
Het resultaat
Na ruim vier jaar stond er een PMO dat niet meer weg te denken was uit de Zuidelijke Ontwikkeling. Wat begon als een behoefte aan structuur, groeide uit tot een essentieel onderdeel van de sturing van het programma. De impact was duidelijk zichtbaar:
- Er ontstond voorspelbaarheid in een omgeving die van nature onvoorspelbaar is.
- Projectteams kregen beter inzicht in afhankelijkheden en risico’s.
- Besluitvorming werd sneller en beter onderbouwd.
- De samenwerking tussen projecten en disciplines verbeterde merkbaar.
Maar misschien nog belangrijker: het vertrouwen nam toe. Vertrouwen in de cijfers, in de processen en in elkaar. En juist dat vertrouwen maakte het mogelijk om in een complexe en dynamische omgeving toch koers te houden.
Niet door meer controle, maar door slimmer te sturen.
17
Succesvolle projecten voor deze klant uitgevoerd
12
Aantal consultants actief
8,5
Klanttevredenheid
13
Jaren actief bij deze klant
Onze specialist
Simon Dijkshoorn
"Voor mij persoonlijk was dit traject bijzonder. Niet alleen vanwege de inhoudelijke uitdaging, maar ook omdat het liet zien wat er mogelijk is als je projectbeheersing echt integraal, wendbaar en besluitvormingsgericht inricht. Dan wordt het geen doel op zich, maar een krachtige motor achter succesvolle projecten."
Onze klant
Daarbij is hij snel en adequaat en heeft hij vanuit Cratos Consulting zijn eigen ervaring, aanpak en nieuwe ideeën meegebracht, zoals het project dashboard."
Wil je meer lezen?
Lees meer over “Zuidelijke ontwikkeling” op de website van Royal Schiphol Group