Bereikbaarheid
Integraal PMO als fundament voor wendbare en voorspelbare projectbeheersing bij Schiphol
Zuidelijke Ontwikkeling - Royal Schiphol Group
Projectbeheersing
Uitbreiding, vernieuwing en innovatie van de bagagekelders
Schiphol werkt hard aan de vernieuwing en verdere innovatie van de bagagekelders. Dit is nodig om ‘schuifruimte’ te creëren voor het vervangen van oudere delen van het bagagesysteem.
Bij de aanleg van de nieuwe kelder wordt rekening gehouden met een toekomstige terminal. Zo kan een terminal worden gebouwd, zonder de operatie te verstoren. Omdat luchtvaartmaatschappijen steeds grotere vliegtuigen inzetten, wordt ook rekening gehouden met meer passagiers in de toekomst. Ook als het aantal vliegbewegingen niet verandert.
Herontwikkeling Vertrek & Lounge 1 (HT1) - Schiphol
De vraag van Schiphol
De Zuidelijke Ontwikkeling van Schiphol Group is een van de meest ingrijpende en complexe programma’s op de luchthaven. In dit programma komen grootschalige bouwprojecten, technische innovatie en operationele continuïteit samen. Dit omvat projecten zoals een nieuwe bagagekelder en de voorbereiding op toekomstige terminalcapaciteit, terwijl de luchthaven dag en nacht in bedrijf blijft.
Voor de Zuidelijke Ontwikkeling werd aan Cratos Consulting gevraagd om een volwaardig Project Management Office (PMO) in te richten en aan te sturen. Verschillende projectbeheersingsdisciplines (planning, risicomanagement, contractmanagent, BIM, Configuratie- Issue & Changemanagement, etc.) waren hierin vertegenwoordigd.
Bij de start van de opdracht lag er een duidelijke, maar complexe behoefte. Schiphol Group zocht naar meer grip op de projecten binnen de Zuidelijke Ontwikkeling, zonder de flexibiliteit te verliezen die nodig is in een operationele, dynamische omgeving als Schiphol.
Concreet speelde het volgende:
- Er was behoefte aan een eenduidige manier van sturen en rapporteren.
- Besluitvorming kostte tijd door gebrek aan overzicht en samenhang.
- Afhankelijkheden tussen projecten werden onvoldoende integraal beheerd.
De vraag was niet alleen om structuur aan te brengen, maar vooral om een manier van werken te creëren die integraal, wendbaar en besluitvormingsgericht is.
Onze oplossing
Onze aanpak: het PMO niet neer te zetten als een ondersteunende functie, maar te positioneren als een strategische spil in het programma. Onder andere vanuit drie pijlers van Cratos Consulting hebben we stap voor stap gebouwd aan een PMO dat echt waarde toevoegt.
Integraal organiseren stond centraal. We hebben gewerkt naar één samenhangend dashboard en sturingsmodel waarin planning, risico’s, financiën en scope niet langer los van elkaar stonden, maar elkaar versterkten. Door processen te standaardiseren en ritmes in te voeren, ontstond er rust en overzicht. Zo ontstond één versie van de waarheid.
Tegelijkertijd hebben we sterk ingezet op wendbaarheid. In een omgeving als Schiphol heeft een statisch plan weinig waarde. Daarom richtten we het PMO zo in dat er continu vooruit wordt gekeken: met rolling forecasts, scenario-denken en korte feedbackloops. Niet achteraf verklaren wat er misging, maar vroeg signaleren waar het schuurt.
De grootste verschuiving zat misschien wel in besluitvorming. We hebben het PMO gepositioneerd als partner van het management, waarbij data niet het eindproduct was, maar het startpunt voor goede gesprekken.
benoemen tolerantie matrix?
Zoals Projectdirecteur Lex Pepping aangeeft:
“De tolerantiematrix zorgt ervoor dat voor iedereen duidelijk is wie de besluiten kan en mag nemen. Door de hoogte van de grenswaarden regelmatig te evalueren en eventueel bij te stellen, maakt dit snelle en efficiënte besluitvorming mogelijk.”
Door dashboards en analyses te koppelen aan concrete keuzes, veranderde de dynamiek: minder discussie over cijfers, meer focus op richting.
In de praktijk betekende dit dat Cratos niet alleen systemen en processen heeft ingericht, zoals initieel de vraag was. Er is vooral gewerkt aan gedrag, samenwerking en vertrouwen. Het PMO werd daarmee een plek waar informatie samenkwam én betekenis kreeg.
Het resultaat
Na ruim vier jaar stond er een PMO dat niet meer weg te denken was uit de Zuidelijke Ontwikkeling. Wat begon als een behoefte aan structuur, groeide uit tot een essentieel onderdeel van de sturing van het programma.
De impact was duidelijk zichtbaar:
- Er ontstond voorspelbaarheid in een omgeving die van nature onvoorspelbaar is.
- Projectteams kregen beter inzicht in afhankelijkheden en risico’s.
- Besluitvorming werd sneller en beter onderbouwd.
- De samenwerking tussen projecten en disciplines verbeterde merkbaar.
Maar misschien nog belangrijker: het vertrouwen nam toe. Vertrouwen in de cijfers, in de processen en in elkaar. En juist dat vertrouwen maakte het mogelijk om in een complexe en dynamische omgeving toch koers te houden.
Niet door meer controle, maar door slimmer te sturen.
17
Succesvolle projecten voor deze klant uitgevoerd
12
Aantal consultants actief
8,5
Klanttevredenheid
13
Jaren actief bij deze klant
Onze specialist
Simon Dijkshoorn
"Voor mij persoonlijk was dit traject bijzonder. Niet alleen vanwege de inhoudelijke uitdaging, maar ook omdat het liet zien wat er mogelijk is als je projectbeheersing echt integraal, wendbaar en besluitvormingsgericht inricht. Dan wordt het geen doel op zich, maar een krachtige motor achter succesvolle projecten."
Onze klant
Daarbij is hij snel en adequaat en heeft hij vanuit Cratos Consulting zijn eigen ervaring, aanpak en nieuwe ideeën meegebracht, zoals het project dashboard."
Wil je meer lezen?
Lees meer over “Zuidelijke ontwikkeling” op de website van Royal Schiphol Group