Auteur: Bart Kroese

Heeft u uw risico’s in beeld? Weet u wat binnen het project de toprisico’s zijn? Kunt u derhalve bepalen waar op gestuurd moet worden om de doelstellingen te realiseren. Veelal zal het antwoord volmondig ‘Ja’ zijn, maar in hoeverre houdt u rekening met de tijdsfactor van het risico? Of te wel de ‘nabijheid’ van het risico.

Alvorens het belang van de nabijheid van risico’s te duiden volgt de definitie van ‘proximity of risk’ uit Management of Risk (M_o_R); ‘de tijdsfactor van risico’s, dat wil zeggen het plaatsvinden van risico’s zal op bepaalde tijdstippen aan de orde zijn, en de ernst van de impact zal afhangen van wanneer ze plaatsvinden. Wat betekent dit nu in de praktijk voor de beheersing van risico’s?

Binnen projecten en projectmatig werken wordt vaak een opsplitsing gemaakt in fasen. Risico’s worden toebedeeld aan een fase. Valkuil binnen projecten is dat we ons met name bezig houden met het hier en nu. Voorbeeld: het project bevindt zich in de planfase. Het projectteam geeft vooral aandacht aan die risico’s die kunnen optreden in deze fase en niet aan de risico’s die kunnen optreden in de realisatiefase. Door risico’s toe te wijzen aan een fase wordt onbewust een prioritering aangebracht. Dit is niet terecht!

Hoe vaak gebeurt het niet dat een risico, dat optreedt in de realisatiefase, eigenlijk al beheerst had moeten worden in een eerdere fase? Dit heeft natuurlijk niet alleen te maken met het goed in beeld hebben van de risico’s, maar ook met het formuleren van je beheersingsmaatregelen en het prioriteren en agenderen van het uitvoeren van de maatregelen in de tijd. Voorbeeld: een aannemer moet een school bouwen in een gebied waar mogelijkerwijs archeologische vondsten worden gedaan. Opdrachtgever ziet dit als een realisatierisico. De opleveringsdatum is gekoppeld aan de start van het nieuwe schooljaar. Mocht dit risico optreden dan zal de school niet open kunnen aan het begin van het schooljaar. Een archeologische inventarisatie kan een groot deel van de onzekerheid wegnemen. Mocht uit de inventarisatie blijken dat het aannemelijk is dat er archeologische vondsten worden gedaan dan kan het huidige schoolbestuur daarop anticiperen door bijvoorbeeld het huidige gebouw een jaar langer te betrekken. Met dit voorbeeld wil ik aangeven dat nabijheid van een risico niet altijd aangeeft op het moment waarop op een risico gestuurd moet worden.

Hoe kunnen we meer grip krijgen over zowel de nabijheid van optreden van een risico en anderzijds het moment waarop we actie moeten ondernemen?
Dwight Eisenhower, de voormalige president van de Verenigde staten zei ooit: “What is urgent is seldom important and what is important is seldom urgent”. Op basis van deze uitspraak is de ‘Eisenhouwer matrix’ ontwikkeld, welke helpt om actiepunten en verantwoordelijkheden in te delen naar mate van urgentie en belangrijkheid.

Op de horizontale as staat de urgentie benoemd en op de verticale belangrijkheid. Aan de hand van deze twee begrippen bepaal je hoe hoog een risico/actie/taak op de prioriteitenlijst moet komen te staan. Op deze wijze wordt focus gecreëerd.

plaatje-01

De matrix helpt om te prioriteren welke risico’s (extra) aandacht benodigd hebben op korte termijn (urgentie). Dit geeft informatie om te sturen. Om risico’s te kunnen beheersen moeten goeden beheersmaatregelen worden benoemd. Het is zaak dat deze maatregelen worden voorzien van een mijlpaal (datum) en dat deze wordt bewaakt. Veel risicomanagers zullen de ervaring delen dat de sparringpartner aan de overkant van de tafel zegt, dat heb ik nog niet gedaan stel de datum maar 2 maanden naar achteren bij, zonder dat hij/zij zich bewust is van het kritieke pad waarop de maatregel zich begeeft.

Wat ik mis in de Eisenhower matrix is de mate van ‘beïnvloedbaarheid’ van het risico. De beïnvloedbaarheid wordt ook weleens de ‘derde dimensie’ genoemd (naast kans en gevolg). In mijn optiek komt de beïnvloedbaarheid mede tot uiting in het niet eerder genoemde restrisico, of te wel het actuele risico verminderd met het effectief blijken van nog te nemen beheersmaatregelen (Dringend advies is daarom te rapporteren op zowel actuele als restrisico’s).

Wat daarnaast zal helpen is door bij de start van het project een beeld te hebben van de risicotoleranties. Risico’s die zich buiten de beoogde risicotoleranties bevinden zullen in de Eisenhower matrix een relatief hoge mate van belangrijkheid hebben, ongeacht de fase waarin de risico’s zich bevinden of waar de beheersmaatregelen moeten worden getroffen.

plaatje-02

Door tijdig de risicotoleranties in beeld te hebben worden majeure risico’s meer onder de aandacht gebracht. In mijn optiek schuilt namelijk een groot gevaar in fase gestuurd de risico’s te verdelen. Mijn ervaring is dat bij projecten die vanuit de realisatie naar de beheer- en onderhoudsfase gaan (vaak andere personen/afdelingen), aanvankelijk geen rekening is gehouden met risico’s die op kunnen treden in de beheer- en onderhoudsfase. Risicomanagement en assetmanagement lijken hier dicht bij elkaar te komen. Dit kan uitmonden in suboptimale keuzes die in het verleden zijn gemaakt.

Conclusie
Ik concludeer dat ‘risk proximity’, of te wel ‘nabijheid’ wellicht meer een mate van bewustwording is dan een stuurmiddel. Desalniettemin ben ik van mening dat binnen projecten meer gestuurd moet worden op het moment waarop beheersmaatregelen getroffen moeten worden (om ook het kritische pad te bewaken). Sturen op de fase waarin risico’s optreden kan helpen bij het aanbrengen van prioritering, maar het gaat om veel meer zaken. Belangrijk is dat de risicomanager stil staat bij de effecten van het presenteren van informatie omtrent risicoscores of fase gestuurde informatie. De nuance moet door de risicomanager worden duidelijk gemaakt!

Ga aan de slag en pas de volgende zaken toe:
• Breng de risicotoleranties in beeld
• Zorg voor bewustwording – bewaak het kritische pad vanuit risicomanagement (let daarbij op wanneer een risico kan optreden en wanneer beheersmaatregelen moeten worden betrokken)
• Wees bewust van de sturingsinformatie die wordt gepresenteerd: adviseer en interpreteer en breng als risicomanager de nuance aan, zo lever je toegevoegde waarde.