- Door overheden en dergelijke instanties die via wet- en regelgeving dwingen tot innoveren;
- Door concurrenten die wel innoveren en die anderen als het ware dwingen om ook te innoveren zodat ze niet te ver achter geraken;
- Door de werkvloer waarop (gelukkig maar) de ontwikkelingen niet stilstaan, maar waarvan natuurlijk niet mag worden verwacht dat echt grote, ingrijpende innovaties efficiënt tot stand kunnen worden gebracht.
Dus om geen speelbal te worden van anderen is de uitdaging voor de top van een zorgorganisatie om bewust te kiezen om bepaalde innovaties wel en andere niet (nu) door te voeren. Deze uitdaging komt neer op het afwegen van de antwoorden op twee hoofdvragen: ‘Wat willen we?’ en ‘Wat kunnen we?’
Welke innovaties de juiste zijn voor een specifieke organisatie kan alleen die organisatie zelf bepalen. Natuurlijk kan men zich op dit gebied laten adviseren en afkijken, maar uiteindelijk moet elke organisatie haar eigen innovatieambities en -doelen vaststellen. Om dat te doen zijn allerlei methoden en technieken beschikbaar. Praktisch komen die allemaal neer op het vergelijken van hoe potentieel interessante innovaties scoren op een aantal criteria, bijvoorbeeld:
- Bijdrage aan de strategische doelstellingen van de organisatie;
- Toegevoegde waarde voor cliënten/ patiënten;
- Opbrengsten (qua geld en andere baten, bijvoorbeeld concurrentievoordeel);
- Investeringen;
- Risico’s.
Welke innovaties een organisatie vervolgens daadwerkelijk kan implementeren is ook niet zijn algemeenheid te zeggen. Dit hangt namelijk helemaal af van hoeveelheid beschikbare mensen en middelen waarover een organisatie kan beschikken. Mensen en middelen zijn altijd schaars en innovaties moeten daarom ‘strijden’ met bijvoorbeeld:
- De normale lijnorganisatie, die altijd al zuinig met haar mensen en middelen om moet gaan;
- Continuïteitprojecten, die simpelweg door moeten gaan om de normale lijnorganisatie in de lucht te houden;
- Compliance projecten, die noodzakelijk zijn om überhaupt te blijven bestaan;
- Kwaliteitsverbeteringen, die de zorg voor mensen nu eenmaal voortdurend verlangt.
Het afwegen van welke innovaties een organisatie wil doen en welke een organisatie ook daadwerkelijk kan doen is een proces. Als een organisatie dat proces één keer per jaar of per 2 of 3 jaar grondig en gedegen doorloopt, dan kan dat uitmonden in een zogenaamde ‘innovatieroutekaart’. Aan de hand daarvan kan een organisatie dan doelgericht aan de slag met innoveren. Organisaties kunnen echter ook regelmatiger of vrijwel permanent het afwegingsproces doorlopen. Dan is er geen sprake van een bewust gekozen ‘route’ maar kan er wel een richting worden aangehouden door de strategen en de organisatie is dan niet helemaal aan de goden overgeleverd. Overigens is een lange termijnstrategie in de vorm van een routekaart ook nooit helemaal zaligmakend. De weerbarstigheid van de praktijk vereist altijd tussentijds bijsturen, in de zin van voortdurend afwegen of de gekozen innovaties, gezien de inzichten die men vergaart tijdens het ontwikkelen en implementeren, wel de beloofde baten blijven brengen en of ze in de praktijk toch echt wel haalbaar zijn.
Om een beter beeld te krijgen van hoe zorgorganisaties daadwerkelijk kiezen tussen innovaties zijn wij het gesprek aangegaan met een zestal verschillende organisaties in de zorg. Het beeld dat daaruit naar voren gekomen is, is net zo divers als de zorgorganisaties. Het illustreert echter wel in de breedte hoe in de zorg het kiezen tussen innovaties wordt aangepakt.
Het complete verhaal is eerder gepubliceerd in BoardRoom Zorg en wordt nader toegelicht door John van Rouwendaal, voorzitter van stichting Projectmanagement in de Zorg en adviseur bij Cratos Consulting, 17 april aanstaande op de IPMA Projectmanagement Parade 2018.
