Kernbegrippen projectmanagement
Na de lancering van onze vernieuwde Projectmanagement propositie is dit ons vierde blog in het kader van onze visie op Projectmanagement.
Tot nu toe introduceerden wij onze propositie en de kernwaarden die cruciaal zijn voor goed projectmanagement. Ook beschreven we hoe projecten succesvoller gemaakt kunnen worden en wat de rol van projectmanager als regisseur is.
In dit blog gaan wij dieper in op de kernwaarden. Goed projectmanagement in de huidige complexe en snel veranderende wereld vraagt om een projectmanager die zich opstelt als een regisseur en ontwikkeld is in de drie kernwaarden.
- Besluitvorming
- Leiderschap
- Wendbaarheid
Maar waar staan deze kernbegrippen voor en hoe geef je hier de juiste invulling aan?
Besluitvorming
Er bestaat niet zoiets als een verkeerd besluit, alleen een verkeerde afweging in de besluitvorming. Net zoals er geen gouden regel of methode bestaat waarmee je het juiste besluit neemt. Wat kan dan wél?
Totstandkoming van een besluit
Naast het hoe speelt ook het wie een essentiële rol in de besluitvorming. Iedereen voor wie het besluit van invloed en / of belang is, moet worden gehoord dan wel vertegenwoordigd worden in de besluitvorming. Een onjuiste weging van deze groep zal leiden tot een minder effectieve uitwerking van het besluit of zelfs geen besluit. Daarmee heeft het een aanzienlijke invloed op het succes van het project.
Wie zijn de stakeholders?
De eerste vraag die gesteld moet worden is: Wie zijn de stakeholders? Zorg voor verschillende invalshoeken door dit in een samenwerking vanuit verschillende posities te benaderen om zo een zo volledig beeld van de betrokken belangen te definiëren.
In de complexiteit en snelheid van de huidige wereld is de uitkomst van een besluit vooraf niet te voorspellen. Het enige waar grip mogelijk is, is op de totstandkoming van een besluit. Daar moet de aandacht dan ook naar uit gaan. Welke data zijn beschikbaar, wat is de kwaliteit, de tijdigheid en welke risico’s zijn voorzien? Deze bepalen in grote mate welke afwegingen gemaakt worden in het komen tot een besluit. Het vastleggen van deze afweging inclusief de informatie en de onzekerheden is van belang om twee redenen. Het geeft ‘lading’ aan, en daarmee ook bewustwording van, het te nemen besluit. Met een juiste en volledige vastlegging van de afweging kunnen de verwachtingen van destijds worden getoetst aan de uitkomst van het besluit. Dit maakt evaluatie van een besluit mogelijk, er ontstaat een lerend effect en de organisatie verrijkt zich met kennis. Bijkomend draagt deze werkwijze bij aan een consistente besluitvorming.
Leiderschap
Een leider herkent vanuit een proactieve houding wanneer hij/zij een bijdrage kan leveren aan de missie van een organisatie.
De route uitzetten
Vanuit deze doelstelling maakt hij/zij de verbinding tussen de capaciteit in kennis en kunde van zijn team en de toegevoegde waarde die geleverd kan worden. Daarmee definieert een leider de doelstelling van het team, zet de koers uit en faciliteert het team om zelf de route uit te zetten. Als leider dien je het doel waar het team aan gaat werken helder te schetsen. Wat wordt er van het team verwacht? Vervolgens stel je al het benodigde ter beschikking om het team te laten functioneren en te excelleren.
Vertrouwen is cruciaal
Leiderschap draait dan om vertrouwen: vertrouwen in het individu, vertrouwen in het collectief en het vertrouwen dat een fout maken kan en mag. Dit is niet alleen het vertrouwen dat een leider in zijn team stelt, maar ook het vertrouwen dat een team heeft in de leider. Zo ontstaat een veilige en vrije werkomgeving. Dit is voorwaardelijk om het beste in het team naar boven te halen. Als leider is het de kunst om het team vrij te laten en niet bij de eerste of elke afwijking in te grijpen. Zorg ervoor dat het team zelf toetsend en daarmee zelf reflecterend werkt. Als leider toets je op deze zelfreflectie. Daarmee blijft het team zelf verantwoordelijk voor de route, maar kun je als leider koers houden.
Wendbaarheid
Dat is de vaardigheid om adequaat in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden en maatwerk te kunnen verrichten als de situatie erom vraagt of zich niet in standaard processen laat vatten. Wendbaarheid kun je niet vastleggen in een processchema; het gaat over de laag rondom het standaard proces.
Hoe wordt een organisatie wendbaar?
Stap 1:
Een organisatie wendbaar maken begint met het eenduidig vastleggen van de standaard, de kern, in een proces met bijpassende procedure. Dit lijkt tegenstijdig, maar dit geeft een thema houvast en geeft een kader waarop getoetst kan worden wanneer aanspraak wordt gemaakt op de wendbaarheid van een organisatie.
Stap 2:
De tweede stap is om je als projectorganisatie voor te bereiden op het onverwachte, zodat je ook kunt ‘bewegen’ wanneer er een beroep wordt gedaan op wendbaarheid. Dit onderstreept het belang van een goede risico-inventarisatie en de daarbij behorende beheersmaatregelen. Dit geeft inzicht wat van een projectorganisatie verwacht kan worden bij een optredend risico. Door dit vooraf te onderkennen, kan in de organisatie hier rekening mee worden gehouden. Hierbij is het ook zaak om te onderkennen dat één managementmethodiek niet heilig is.
Elke fase heeft zijn eigen methodiek, waarbij de sturing en benodigde wendbaarheid is toegesneden op de betreffende fase. Wij noemen dit hybride projectmanagement. Lees meer over het toepassen van hybride projectmanagement in het blog 'De projectmanger als regisseur'.
Hoe verkrijg je de juiste competenties?
Om als projectmanager de juiste competenties en gedrag te ontwikkelen zijn 2 zaken belangrijk:
- Persoonlijke effectiviteit: (persoonlijk) leiderschap, communicatie, samenwerken, zelfreflectie en zaken bespreekbaar maken.
- Risicogestuurd denken en handelen: bewust zijn van onzekerheden en het belang van de beheersing ervan, waarbij men open communiceert, elkaar aanspreekt en met elkaar eenduidige afspraken maakt over de beheersing en de eigen acties hierin.
Samengevat is dit: ‘Risicogestuurd Projectmanagement®’ (RPM®).
Wat is RPM®?
RPM® is geen ‘one size fits all’ opleiding, maar een ‘Ontwikkeltraject’ gericht op de professionele ontwikkeling van een projectmanager. De ’harde’ kennis en ‘zachte’ vaardigheden op het gebied van risicogestuurd projectmanagement krijgen de aandacht.
Het ontwikkeltraject houdt rekening met de situatie in uw organisatie en met de kenmerken van deelnemende projectmanagers. Het ontwikkeltraject is erop gericht om ‘verbinding’ en ‘sociale interactie’ de juiste plek en aandacht te geven binnen de harde contouren van projectmanagement.
Wil je sparren over de kernwaarden?
Neem contact op met Denis Scholten, hij legt graag uit waarom en waarin onze visie en belofte afwijkt van de traditionele zienswijzen op projectmanagement.
Tel: 06-50241935
E-mail: d.scholten@cratosconsulting.nl
[…] Hierdoor zal de verandering meer organisch verlopen, in kleinere stappen, met kansen op tussentijdse bijstellingen van het resultaat mocht dat nodig zijn en zorgt voor wendbaarheid. Meer over wendbaarheid is te lezen in ons blog 'Kernbegrippen projectmanagement'. […]
Reageren niet mogelijk.