Interne bedrijfsvoering is daarbij een lastige. Goede bedrijfsvoering is immers nooit een doel op zich, maar meer een voorwaarde voor succes en daarmee ondersteunend aan de “echte” doelstellingen.
Uit het Beheersmodel Grote Projecten van Rijkswaterstaat zijn drie thema’s te distilleren die ik bij elkaar goed als handvat vind dienen in het bepalen van het volwassenheidsniveau van de organisatie, welke risico’s deze elementen en daarmee het project of programma bedreigen.
Ik ben benieuwd naar andere ervaringen. Ontbreekt er iets? Of inspireert het?
In willekeurige volgorde:
1. Transparante besluitvorming: Door heldere structuren en patronen, komen besluiten voor alle betrokkenen op een herkenbare wijze tot stand.
Complexe projecten en programma’s hebben vaak een organisatie die meegroeit met de ontwikkeling van het idee en stakeholders die op verschillende niveaus en met diverse belangen aangehaakt zijn.
Hoe de besluitvormingsprocessen lopen van vaak complexe vraagstukken is dan niet altijd evident. Verzoeken om besluitvorming komen vanuit de opdrachtgever, stakeholders, programma-organisatie of uit onderliggende projecten. Dit, gecombineerd met vaak sterke onderlinge afhankelijkheden maakt transparante besluitvorming moeilijk.
Dit is een normaal onderdeel van de complexiteit, maar brengt wel risico’s met zich mee. Zo kunnen initiatiefnemers afhaken als aanvragen verzanden, of kan een gebrek aan expliciete communicatie zorgen voor misverstanden, niet halen van deadlines of overschrijding van kosten. Dit laatste bijvoorbeeld doordat een project iets uitwerkt en er later achter komt dat er toch nog een handtekening had moeten worden opgehaald, waardoor het mandaat (en budget) niet beschikbaar is.
2. Verantwoordelijkheidsverdeling: rollen en taken zijn helder belegd, zowel binnen de projectorganisatie als binnen de moederorganisatie als geheel, en er is ruimte en vertrouwen tussen interne OpdrachtGever en OpdrachtNemer.
Stroperigheid in de organisatie, onduidelijkheid wie nou waar over gaat en zij-sturing van stakeholders met verschillende petten op zijn vaak herkenbare risico’s die hiermee samenhangen.
Als er weinig mandaat onderin de organisatie voor het nemen van beslissingen, kan dit leiden tot stroperigheid in de besluitvorming, overvolle agenda’s en een verminderd verantwoordelijkheidsgevoel.
3. Gezamenlijk urgentiebesef: Er is een gedeeld urgentiebesef en gezamenlijk beeld wat bepalende factoren zijn om een project binnen budget en planning te realiseren.
In een zich ontwikkelende programma-organisatie is de scope aan het begin vaak vrij nog zacht en laat daarmee ruimte voor interpretatie. En misverstanden.
Als een opdrachtgever voor een prikkie een luchtkasteel wil laten bouwen, en vervolgens de opdrachtnemer onder druk zet om dit te realiseren, is dat een recept voor ongelukken. Druk op de ketel is goed, maar als de stoom niet kan ontsnappen, ontploft de boel vroeg of laat met alle gevolgen van dien.
Omgekeerd zijn er ook plenty voorbeelden van opdrachtnemers die zichzelf tijdens de eerste raming en planning te rijk rekenen en dan tijdens de rit de hete aardappel van het melden van tegenslagen te lang voor zich uitschuiven of op het bordje van de opdrachtgever proberen te schuiven.
Hoe kun je hier vanuit het oogpunt van risicomanagement mee om gaan?
Bovengenoemde zaken zijn vaak moeilijk om echt scherp te krijgen. Het voelt al snel als dat er vuile was wordt buiten gehangen en agenda’s zijn altijd overvol. En juist als er onderling weinig vertrouwen wordt gevoeld, is het moeilijk om hier eerlijk over te zijn.
Een organisatiebrede enquete kan helpen om pijn- én succespunten boven water te krijgen en te zien of iedereen dezelfde beleving heeft of dat dit varieert. En vervolgens waar het verschil in beleving zit.
In workshopformaat kunnen de genoemde elementen worden gespiegeld aan de doelstellingen van het project of programma. De eerste vraag is dan, of er op het gebied van Transparante besluitvorming, verantwoordelijkheidsverdeling of gezamenlijk urgentiebesef onzekerheden zijn die het succes van het project of programma bedreigen.
De risico’s helpen om eigenaarschap scherp te krijgen en de risico-maatregelen zijn gelijk concrete stappen in een kwaliteitsverbetertraject.
Door periodiek de thermometer in de organisatie te steken en de voortgang van de maatregelen te monitoren, worden trends zichtbaar en wordt het kwaliteitsproces risicogestuurd en een natuurlijk onderdeel van het project- of programmatraject.
