Workflows geven een nieuwe kijk op projectorganisaties
Als je op de juiste manier naar projectorganisaties kijkt, dan blijkt dat in die spaghetti en dat gekrioel, projecten zich gedragen alsof ze netjes achter elkaar in aparte workflows door de organisatie bewegen. Dat heeft er mee te maken dat projecten niet tegelijk door de bottlenecks van schaarse capaciteit kunnen. Wanneer er meerdere bottlenecks zijn, dan zijn er ook meerdere van die workflows. Iedere workflow doet precies een zo’n bottleneck aan.
Projecten bewegen zich niet echt op die manier door de organisatie, maar als je erop de juiste manier naar kijkt, dan gedragen ze zich wel precies zo.
En die workflows hebben merkwaardige eigenschappen. Het blijkt dat ze volledig onafhankelijk van elkaar te managen zijn. Voor het managen van de ene workflow hoef je niets over de anderen workflow te weten. Ondanks dat ze gebruik maken van dezelfde resourcepool. Ze beïnvloeden elkaar wel, maar je hoeft daar geen acht op te slaan om het maximale uit die workflows te halen. Als je er op de juiste manier naar kijkt, dan gedragen ze zich onafhankelijk van elkaar.
In een eerder blog 'De uitdaging van portfoliomanagement' schreven we over hoe je met workflows de capaciteit van projecten zeker stelt.
Workflows zijn eenvoudig te managen
Simpele workflows optimaliseren is veel makkelijker dan een heel project portfolio waar projecten kriskras door elkaar bewegen. Het meest efficiënt is wanneer zo’n workflow zonder haperen door de bottleneck gaat in een continue ononderbroken stroom. De bottleneck hoeft nooit te wachten en raakt ook nooit verstopt.
Sommige wetenschappers concluderen dat toewijzing van resources aan projecten om capaciteit zeker te stellen voor hele project portfolio’s niet mogelijk is. Maar met workflows is capaciteit wel eenvoudig voor projecten zeker te stellen. Daarvoor zijn maar twee maatregelen nodig:
De eerste maatregel is om te zorgen dat projecten precies op tijd starten. Vroeg genoeg zodat projecten op tijd bij de bottleneck aankomen voor een continue workflow. Maar ook niet veel eerder omdat dan verstoppingen kunnen ontstaan en de capaciteit niet meer is gegarandeerd.
Ik kwam er min of meer toevallig achter dat wanneer je de snelheid van de workflow kent, maar vier parameters per project nodig zijn om de starttijd (en eindtijd) van projecten te bepalen.
Het gaat om parameters als projectduur, werklast, tijd voor de bottleneck en tijd na de bottleneck. Dat is wel wat anders dan die ingewikkelde analyses van planningen, afhankelijkheden en onvoorspelbare beschikbaarheid van mensen die daar normaal bij komen kijken.
De snelheid van de workflow kan bij het inregelen eenvoudig worden geschat aan de hand van vuistregels, schattingen en onderbuikgevoel. Daarna kan de snelheid eenvoudig worden gemeten aan de hand van de voortgang van individuele projecten.
De tweede controle maatregel is ervoor om verstoringen te signaleren en mitigeren. Dit gaat om verstoringen die wachttijden en overbelasting in de bottleneck veroorzaken, projecten die te vroeg of te laat starten en wanneer de beloofde opleverdatum van een project niet meer gegarandeerd kan worden. Die verstoringen kunnen ook worden afgeleid uit de beweging van projecten. Zo is er vaak nog wat aan problemen te doen voor ze ontstaan of voordat het uit de hand loopt.
Wil je weten hoe?
Wil je weten hoe de performance van projecten wel betrouwbaar en substantieel verbeterd kan worden? Neem dan contact met mij op of vul het formulier in om de volgende blogs en tips automatisch in je mailbox te ontvangen.
