Het is praktisch onhandig en theoretisch onjuist om als CIO ook de rol van CPO (Chief Portfolio Officer) op te pakken. Toch wordt dit in de praktijk regelmatig gevraagd van CIO’s. Hierdoor ontstaan problemen. Waarom kennen nog maar heel weinig organisaties CPO als zelfstandige rol?
Een in het oog springend voorbeeld van waar de rollen van CIO en CPO overlappen en waar dit problemen oplevert, is bij de centrale overheid. Het is een goed idee geweest om bij elk departement een CIO aan te stellen, maar het is niet verstandig geweest om die CIO (vaak) ook verantwoordelijk te maken voor het project portfolio management (PPM) van het departement. Vanuit de I-functie kan immers nooit de verantwoordelijkheid worden genomen voor het reilen en zeilen van alle programma’s en projecten. Het project portfolio vergt aandacht vanuit een breder perspectief en op het hoogste organisatieniveau.
Praktijk pleidooi voor CPO
Praktijkbeoefenaars pleiten al jaren voor een CPO. In 2003 werd door PM Solutions bijvoorbeeld al gesteld dat “Ideally, organizations should strive to have a CPO sit at the director or vice-president level with other senior executives in the organization. This position provides project oversight in virtually all areas of the organization, managing corporate level projects and overseeing corporate-wide resource distribution and allocation on all projects.”
In 2004 kwam vanuit de hoek van de International Project Management Association (IPMA) het volgende advies: “Organisaties waarvan over een langere periode twintig procent of meer van de totale jaarlijkse geldstroom in projecten zit, hebben baat bij invoering van het CPO-model (Chief Project Officier). Dit om ervoor te zorgen dat dit geïnvesteerd vermogen nuttig, noodzakelijk en efficiënt besteed wordt, rendeert en – gelet op het verhoogde risico – adequaat gemanaged wordt en, niet in de laatste plaats, dat de gehele project gemeenschap van organisaties met specifieke aandacht, eventwichtig en professioneel wordt aangestuurd en ontwikkeld. Kortom, met het oog op strategieconsistentie, kostenbesparing, omzetbevordering en teambevordering.”
In 2009 liet bijvoorbeeld ook Gregory Balestrero, president and CEO van het Project Management Institute (PMI) zich hierover uit in het kader van de Amerikaans overheid: “There must be significant scrutiny to ensure that these projects [hundreds of initiatives that are critical to our nation’s safety and security] will get done according to plan and, more importantly, yield the outcomes that are intended. (..)There must be significant scrutiny to ensure that these projects will get done according to plan and, more importantly, yield the outcomes that are intended. (…) The president [Obama] needs what every CEO would need in this situation: a chief portfolio officer.”
Bewustzijn alom maar toch constateert bijvoorbeeld Wim van Ravenhorst in 2009 nog dat “Er nog maar weinig organisaties [zijn] waarbinnen het belang van projecten dusdanig wordt onderkend, dat de inrichting en uitvoering daarvan als een strategische waarde op het hoogste niveau geborgd is, bijvoorbeeld in de functie van Chief Project Officer.” Dit beeld wordt gedeeld door Peter Parks van de Association for Project Management (APM): “Although many organisations now have a CEO, CIO, CTO and COO, and some even a chief engineer, few to my knowledge have a CPO, as in a chief projects officer, with responsibility for oversight of their investment portfolio. This task of ‘doing the right projects’ often falls to a CAPEX (capital expenditure) committee, usually reviewing projects as they arise rather than looking across the portfolio.”
Theoretisch pleidooi voor CPO
De noodzaak om op het hoogste niveau van een organisatie project portfolio management (PPM) te borgen wordt niet alleen onderschreven door praktijkbeoefenaars maar ook door degenen die vanuit meer wetenschappelijk / theoretisch perspectief naar deze materie kijken.
PPM goeroe Harvey A. Levine stelt in 2000 reeds dat “(…) [W]e must add to the cadre of “chiefs” to which we entrust the success of enterprise. We must add a Chief Project Officer (CPO) (…) to lead the organization in meeting its project portfolio objectives.”
Professor Paul Chapman van de Saïd Business School van de University of Oxford stelt in 2009 dat “the recognition of the CPO [Chief Programme Officer] position is akin to the emergence in the 1960s/70s of the Chief Operating Officer, COO, a role which has subsequently been seen as a critical position that is broadly positioned along with the CFO as first lieutenant to the CEO on the executive team. In the case of organisations that are organized around programmes the CPO seems like a likely substitute for the COO.” Chapman heeft voor deze CPO ook al een compleet opleidingscurriculum uitgedacht.
Tot slot halen wij Professor Pieter Steyn van de Cranefield College of Project and Programme Management aan. Hij fundeert zijn pleidooi voor een Chief Portfolio Officer op “A recent recent IBM survey [that] found consensus amongs CEOs that organisations are bombarded by change and that many are struggling to cope with the transformation.” Professor Steyn stelt voor dat de CPO “should come from the ranks of the programme structures where a cross-functional mindset is cultured and will significantly support the CEO, CFO and COO with strategic appraisals and reviews at the executive leadership level.”
Opmerkelijk is dat er nog geen breed gedeelde mening is over waar de afkorting CPO precies voor moet staan. Binnen de projectmamagement discipline is iedereen het er wel over eens dat CPO niet staat voor Chief Procurement Officer, Chief Performance Officer, Chief Personeel Officer, Chief Process Officer of iets dergelijks. Ook is iedereen het op hoofdlijnen eens over wat een CPO precies als takenpakket zou moeten hebben. Maar of het nu een Chief Project Officer, Chief Programme Officer of Chief Portfolio Officer moet zijn, daar verschillen de opgetekende meningen over. Dit is waarschijnlijk te verklaren vanuit het feit dat het denken over portfolio’s jonger is dan het denken over programma’s en dat projectmanagement nog eerder opkwam. Zo bezien is de huidige stand van zaken dat CPO staat voor Chief Portfolio Officer. Een gemiste kans is dat de makers van PRINCE2 (OGC) dat niet hebben meegenomen in hun aanpak voor Management of Portfolios (MoP). Hiermee had deze discussie al voor een groot deel kunnen worden beslecht. Dan maar bij dezen afspraak dat CPO staat voor Chief Portfolio Officer.
CPO versus CxO
Er zijn verschillende modellen denkbaar voor positionering van de CPO ten opzichte van de andere “chiefs”. Een benadering is die van Marco Mud (zie figuur hieronder). Mud heeft over de ‘twee knoppen van de CEO: een COO en een CPO. In zijn model speelt het CEO-CFO-tandem zijn bestaande rol, ondersteund door COO en CPO. Het idee is dat voor vragen over automatisering, inkoop of juridische zaken, etc. de kennis probleemgericht ingepast.
Persoonlijk sta ik een andere benader voor, want de door Mud voorgestelde werkwijze doet mijns inziens geen recht aan (onder andere) de rol van de CIO. Informatietechnologie speelt immers een cruciale rol in hedendaagse organisaties. Zowel de ‘business as usual’ (BAU) als de programma’s en projecten staan zo bol van de IT dat kennis hiervan niet enkel probleemgericht moet worden ingepast. IT moet ook in een executive board met een CPO stevig worden geborgd. Daarom schetsen wij hier (zie figuur hieronder) een alternatief model voor een board met een CPO.
Een opmerkelijk verschil met het eerste model is dat de CFO in dit model anders wordt gepositioneerd. Waar de COO gaat over de operatie en de CPO over de projecten/changes, daar wordt de CFO een integrale rol toebedeeld. Het idee hierachter is dat, net als de CIO, de CFO veel meer een ‘horizontale’ rol in de matrix kan spelen in tegenstelling tot de ‘verticale’ rol die zij nu vaak speelt. Wat CFO’s hiervan vinden kan ik me voorstellen, maar een dergelijke positionering doet in theorie meer recht aan hun in principe simpelweg (maar daardoor niet minder complex of te respecteren) faciliterende rol.
In 2025
Nu luidt de vraag nog: Waarom een CPO? In 2025 zal de vraag zijn: Waarom geen CPO? Hoe meer organisatie hun (core) activiteiten in programma’s en projecten organiseren, hoe normaler het zal worden om een CPO aan te stellen.
Nota bene
Aan het CPO model zitten een aantal haken en ogen, bijvoorbeeld:
- De andere CxO’s voelen zich niet meer verantwoordelijk programma’s en projecten. De CPO is hier echter zelf bij. Hij/zij zal moeten blijven benadrukken dat projecten niet moeten moeten worden gezien als iets dat ‘aan de andere kant van de schutting’ plaatsvindt, maar als iets dat gebeurt aan de ‘andere kant van het ‘speelveld’.
- Om een CPO zijn verantwoordelijkheden te kunnen laten nemen en invloed uit te kunnen laten oefenen op de projecten en programma’s is het cruciaal dat een centraal budget voor projecten en programma’s tot stand komt. Immers, wie betaalt bepaalt.
- Een nieuwe eend in de bijt veroorzaakt strijd. Natuurlijk zullen en moeten de huidige machthebbers binnen organisaties hun invloed niet zomaar opgeven. Niet zomaar, maar wel als daarmee het organisatiebelang wordt gediend. Waak ervoor dat het ‘personal’ of ‘politiek’ wordt. Indien het toch escaleert en rationaliteit niet meer prevaleerd, haal er dan zo snel mogelijk hulptroepen bij. Of nog beter: Voorkom ellende door van begin af aan rekening te houden met ‘spelletjes’.
- Een veel gehoord probleem is dat de business en ICT niet goed samenwerken. Ze begrijpen elkaar niet, ze gooien onafgehandelde zaken over elkaars schutting, etc. Het introduceren van een CPO kan dit probleem in het kwadraat veroorzaken. De COO en de CPO moeten daarom de beste (professionele) vrienden worden. Zij moeten veel en goed samenwerken en voortdurend oppassen niet uit elkaar te groeien. Bovendien geldt: “Good fences make for good neighbors” (Rober Frost). Met andere woorden: Om goed samen te kunnen werken is het wel nodig dat duidelijk is waar de scheidslijnen liggen. Rolen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten wel helder zijn afgebakend.
2018, John van Rouwendaal (Dit artikel verscheen eerder in CIO Magazine en vormde de basis voor nader onderzoek gepresenteerd bij PMI NL Chapter)
